SaaS 和传统 to B 业务有很大的差异性，虽然同样需要销售驱动，但是 SaaS 的商业模式有它本身的规律，不能同时将产品价值在客户端做好落地，就犹如在沙滩上建高楼——地基不牢。所以，SaaS 业务销售一号位，要统筹好销售与服务，才能最终实现产品价值的落地和公司业务阶段的跨越。

(相关资料图)

基于我的 SaaS 行业认知，先谈谈我所理解的 SaaS 业务发展规律，资本力、产品力、销售力、服务力、市场力、组织力，如何在不同业务阶段相互配合发力，实现齿轮咬合驱动业务前进。然后再聊聊，要实现齿轮咬合，其中的核心是产品价值，它是如何在客户端有步骤地落地、生根、壮大。

企业不同发展阶段的不同核心驱动力

第一阶段，发力点是资本力、产品力。创始人萌生了创业想法，寻找合伙人，琢磨出创业方向，Sell Dream 拿融资，招兵买马建团队。与此同时，紧锣密鼓地做市场调研、客户走访、业务共创，紧接着是产品原型的开发，种子客户的产品打磨，产品的基本验证。

第二阶段，发力点是销售力、服务力。通过销售力实现业务冷启动，运用纯商业手段开发目标客户。在销售业务开展的同时，服务力同步跟上，帮助把公司的产品价值在客户端真正落地。第一轮续费周期到来后，通过续签率来接受产品与市场匹配的真正检验。

第三阶段，发力点是市场力、组织力。市场力不是 Marketing，而是通过产品价值实现，扎根市场与行业，在客户群体中赢得正向评价，建立起根据地，形成市场口碑。以此为基础开始业务复制，组织力登上舞台。干部梯队、管理机制，支撑异地、多层级拓展和管理。

产品价值在客户端落地、生根、壮大

产品力、销售力、服务力之间的齿轮咬合，驱动业务生成市场力，进而帮助销售在市场上取得势能。因此，今天我们从销售业务视角，来看产品价值的落地完整闭环，这是业务驱动齿轮咬合的核心所在，也是众多公司容易掉链子的地方。

产品价值的落地，完整闭环包括：产品价值主张、产品价值落地、产品黏性增强、产品壁垒构建。

基于企业客户的需求/痛点，SaaS 价值主张基本分为开源、节流、合规。开源是偏营销获客类，节流主要是降本和提效，合规是符合国家法律、法规的要求。

这里重点阐述价值。价值=利益*感受，to B 产品核心是商业利益，利益来自两个层面。一是企业作为整体客户的利益，即降本、提效、增产、合规；二是组织内具体人的利益，决策链中各类角色和人 (决策者、推动者、把关者、使用者)，大家基本利益一致，但涉及某些问题诉求又有差异，有时甚至是冲突的，这是做 to B 业务要拿捏的地方。感受来自多维度，有产品使用体验、CSM 的服务体验、公司为客户创造的外延价值体验等。

前期实施，帮助客户上产品系统。后续服务，帮助客户把产品价值落地。在聊到客户使用产品后的投入回报率 (ROI) 问题时，创业者们莫衷一是，有觉得做不出 ROI 的 SaaS 一定是没有生命力的产品；也有觉得价值是不言而喻的，降本提效是普适的，无需核算证明。但也有觉得确实应该追求 ROI，但是产品落地难度高，客户端影响因素又很多，最后这个规划的蓝图实现起来不容易。

我们来分析一些实际落地中的难点类型：

营销类产品，很美很骨感：营销、获客、增产类产品，客户都喜欢。营销产品都涉及客户商业经营，和市场竞争有关，偏外部性，结果的不确定性就很高。SaaS 公司的工具、方法、经验只是基础，客户自身的业务竞争力是内因。因此，产品的边界很重要，建议理性定义产品预期结果，追求线索到成交其中的部分链路，而不是大包大揽。

利益不一致，产品被牺牲：决策人和使用人利益不一致，老板需要员工用，但员工就是懒得用，上有政策、下有对策，公司和员工的博弈下，有时候老板也被绑架，当天秤倾向于员工端时，最后牺牲的是工具厂商。这类情况，硬性工具是基础，人心、人性层面的东西，才是深层次要去识别和梳理的，这样才能化解暗流、扫平道路。

工具有贡献，归因比较难：价值产出是客户综合经营、管理要素的投入，产品只是作为工具手段。完全拆解归因工具贡献比较难。这有点类似于组织内，中后台支持前端业务部门取得业绩，但是要归因中后台直接贡献比较难。为此，与其算不清小账，不如创造延伸价值，从行业视角帮客户寻找经营差距，进而推动价值产出，这也是价值落地的很好体现。

产品严重依赖于组织能力：某些产品对企业管理水平、组织的成建制、人才的密度有相对应的要求，如果客户在组织、管理、人才上面实力不足、或者投入不足，那么会导致产品无法有效的发挥出价值。就出现所谓的用不起来、用不好的情况。最后，工具厂商要不提高客户画像门槛，要不下血本在实施和交付投入。

小微型组织，提效不明显：小微企业初创公司规模都很小，组织与岗位职责没有分得那么清楚，从老板到员工，一般都是一人多职、一岗多能，虽然使用上系统对企业有帮助，但也要推动价值的有效落地，这样才能给老板算清楚账，来年还有生意做。否则，SaaS 企业永远困在既想做 SMB 大基盘的向往，又困扰在续签率高危群体的受害者。

当然，影响 ROI 的因素还有很多，有基于创始人技术基因，出现重工具功能、轻商业价值。也有基于公司经营策略，要做盈亏平衡，在 CSM 上投入谨慎。还有基于企业心智，在长短利益取舍下，没有去追求严格的价值落地。

SaaS 的本质是续费，增加产品黏性，提高客户忠诚度，让客户离不开你，是所有 SaaS 产品的追求。正向要随着客户需求的变化而不断延伸产品价值，反向要推动客户使用的不断深入被动构筑转换成本。

客户的忠诚度，本质上与其说是忠诚于产品，不如说是忠诚于客户自身的需求／利益。在客户所处快速变化的市场和激烈竞争的环境时，只有始终保持贴地飞行，和市场、行业、客户保持深入互动，跟随目标客户的市场发展、竞争，去不断的升级、适配客户的发展需求。才能够赢得客户长期的合作。

而随着客户的深入使用，客户的转换成本不断提高。当你的产品和客户的业务流程不断深入后，客户的转换成本就变得越来越高。因为数据在系统上、客户的互动关系在系统上、员工的使用习惯在系统上。绑得越深，转换工具的成本就越高。

加强核心竞争力、成为行业客户首选：每个 SaaS 赛道里面都能容纳多家公司并存，在常规和竞争对手打差异化优势的同时，更高的目标是如何在整体上与竞争对手拉开差距，成为行业客户的首要选择。这要在技术、产品、销售、服务、组织等全维度去持续加强自身竞争力。

拉生态合作伙伴，构筑更强壁垒：不仅是大厂，SaaS 行业的领头羊们在占据目标市场主导地位后，也在逐渐构筑 SaaS 小生态，“市场里单一的产品是很难长期存活的”的信条，让他们基于目标客户群体的需求理解，通过有针对性的投并购及与生态合作，为客户提供统一入口的整体协同服务，从而与客户群体形成更加深度复杂的交叉绑定。

防御大厂碾压式的竞争：创业公司其中的一个灭顶之灾是大厂的野蛮入侵。在市场培育到一定层度、而又有较大空间的情况时，会吸引大厂的入局。创业公司要做好这样的准备，即防御、抵御大厂的进攻，大厂有品牌、资源、人才等众多优势，是碾压式竞争，但大厂也有薄弱点，组织调整多、策略不延续等等。创业公司要攻其软肋、扬长避短。

客户价值落地小结：

对于销售一号位，对产品特性的理解必不可少，虽不需要深度参与到 PRD，但将产品放到整个行业 SaaS 产品库参照系做比较，区分面向不同行业/客户的产品特性，是非常有必要的举措，所谓磨刀不误砍柴功。

产品是不是刚需，取决于客户是痒点还是痛点。产品价值落地产出难易层度，要分析归类、对症下药。服务投入轻与重，除客户需求外，还受 SaaS 公司本身定位、策略、基因等影响。客户投入产出衡量，影响产品的生命力。产品价值的不断延伸、产品生态合作的协同、客户使用深度的增加，将构筑起坚实的业务壁垒。

总结

所以销售一号位在参与 SaaS 业务的开始，就要对 SaaS 商业模式有认知，对业务本质有理解。销售一号位要站到业务经营视角看问题。要有公司不同力量在不同阶段发力的概念，要深信 SaaS 业务是依靠产品和服务，将客户价值做落地的。销售力是其中齿轮咬合的一环，要站到经营的视角来看待销售业务的发展。

客户成功，先有客户的成功才有我们的成功。市场口碑，只有形成群体的客户成功，才能形成市场口碑。对很多人来讲，这些话可能是正确的知识，也可能是贴在墙上的文化标语。但是，对于创业者来讲，这是他在商场上身经百战、九死一生换来的认知，这也是他用真金白银、事业心血买来的教训，从而最后成为深入骨髓的信仰、和付诸行动的强大力量。

阿里巴巴中国供应商案例

Alibaba.com 作为全球最大的 B2B 贸易平台，每天都有海量活跃买家和卖家，全球供应商/卖家可以免费注册并发布产品销售信息，全球采购商/买家可以实时动态查找产品筛选合适的供应商。

中国供应商产品是在平台上的店铺，相比免费会员拥有更多综合展现形式，以及在买家搜索时获得相对排名靠前的推荐。利益层面，对于付费的卖家/客户来讲，产品的核心价值是获得商机，通过后续对接商务洽谈转换成订单、返单。感受层面，在后续会补充介绍。

营销型产品：我们售卖的是商机，客户要的是生意、订单。中间是鸿沟是转化。

价值产出难度大：平台工具是外因，内因是客户本身的经营、管理。涉及营销投入、产品质量、产品价格、供应链、外贸接单能力、技术研发等等

投入产出可衡量：系统可分析是商机信息/数量。而建联、试单、返单，一年做成了多少生意，有没有发展到大客户，这需要销售、VIP 通过服务取得深度信任后，才能真正的获得。

产品售卖难度高：当时平均定价 5 万，购买力折算到现在大概是 20-30 万，对中小企业是一笔不小的开支，虚拟产品不像实体展会价值感知，前期说服难度大。

前期挑战：

这就得回到当时的业务背景来谈，虽然中国加入 WTO，已开启了中国制造融入全球的大势，外向型 OEM 企业开始逐渐尝试做自营出口/外贸。但因为当时互联网泡沫破裂，以及电子商务新生事物还处于导入期，尚未到达成长期的市场拐点。所以，现实挑战是买家缺习惯、卖家缺能力、网站缺流量，而我们又要去实现产品价值落地。

买家缺习惯：海外买家主要通过交易会开拓供应商，然后再到中国实地验厂考察，那个阶段没有养成通过电子商务做采购的主流习惯，更多是对新事物接受力强的小部分买家通过互联网找供应商，电子商务相比传统国际贸易展会还是一种小众渠道。

卖家缺能力：我们的卖家 OEM 厂商，刚刚接触自营外贸，各方面能力上处于一个积累的过程，相对传统外贸公司/进出口公司形成鲜明的外贸能力差，外贸人员往往都是毕业参加工作不久，好不容易来的海外买家询盘，承接和转化和经验也不足。

网站缺流量：由于公司帐上所剩现金流不多，正处于寻求收支平衡的过程中，海外市场推广预算基本为零，所以没有资金投入到网站的持续推广，而我们销售端供应商的发展速度，远高于平台流量端买家询盘的增长速度，这就形成了天秤的不平衡，僧多粥少。

创造性应对：

买家缺习惯、网站缺流量、卖家缺能力，将导致产品核心价值不足，产品价值在客户端落地困难。为此，自上而下和自下而上多种举措并举，我们迎难而上、共同死嗑客户价值的落地。产品核心价值不够，我们无中生有来弥补，客户经营条件有短板，我们通过服务来赋能增强。业务时机未成熟，我们通过期望值管理和持续的行动来平衡。VIP 团队 (外贸服务中心)四处出击借鸡生蛋、保姆式服务转化询盘。

首先，VIP 团队将客户产品手工发布到全球各 B2B 平台，美国、欧洲、韩国、中东……，客户虽然只是买了阿里巴巴中国供应商产品，但是我们帮助客户在成十上百的各类电子商务平台上发布商品销售信息。买家可能在哪里，我们就去哪里。

流量进来了，买家询盘起来了，接下来是怎么样把询盘转化成订单，面对卖家缺能力的挑战，VIP 团队通过培训、咨询等方式帮助客户，在客户外贸人员是新手的情况下指导如何分析买家需求和问题，在客户没有外贸人员的情况下，VIP 团队加班加点和客户老板沟通产品和报价，然后帮助回复询盘。

销售团队，我们是新签续费一体的，第二年的续费和首年新签佣金相同。所以，客户资产相当于私有化，这很好的激励了销售人员对一亩三分地充分投入，做阿里巴巴销售，相当于是自己创业。当时卖家有意愿、缺能力，所以首先我们做好趋势分析，中国加入 WTO、电子商务的趋势等等，要发展的企业要与趋势同行，影响客户先加入进来。

其次，我们做好期望值管理。做外贸生意，都有投入过程，我们一般要让客户做好三年规划，第一年播种，第二年成长，第三年收获。每一年都有阶段目标和相应重点。

最后，在具体价值落地中，客户在外贸业务上缺什么，就们就去帮助解决什么。客户刚准备做自营，那我们就帮助客户做外贸业务和团队规划，客户准备上新产品，那我们就做供应链上下游资源对接，客户缺外贸人员和经验，我们就去内地院校帮助招聘，然后在当地组织外贸学习小商圈。

2002 年，公司战略是一块钱、一块布，一块钱是收支平衡，一块布是要把客户价值落地、把 68% 的续签率生命线守住。

和当时的销售人员和 VIP 同事交流，大家有一个很深感触，当时在一年合作期内有订单有成交的客户不超过 33%，但是我们的续签率还是做到了 68% 左右这条生命线，还有三分之一的客户选择继续合作，很大程度上是感受到我们销售人员和 VIP 服务人员的努力和付出，很大程度是他们对走电子商务做自营外贸建立了信心看到了希望。

很多时候，业务能力的成长、产品价值的实现是需要逐步积累、创造和显性化的过程，对产品价值落地上如何帮助客户度过起步期，这是一个异常艰难的阶段、也是最为关键的阶段。就犹如种子前期在泥土中，摄取营养水，在黑暗之中耐心孕育，直到有一天破土而出、遇见灿烂的阳光。

从 Meet at Alibaba 到 Work at Alibaba，从在阿里巴巴上找买家，到把工作在阿里巴巴上开展，让我们产品与服务深度的绑定客户，让客户离不开你。涉及产品矩阵包括：

营销交易类：中国供应商、P4P、独立站、交易保障、跨境资金结算。

跨境供应链类：跨境物流、进出口报关、出口退税、供应链金融。管理类：CRM、财税产品等。